Retenant les leçons de l'histoire, toujours prêts à prendre des risques, le managers, plus coordinateur d'équipes que chef omniscient et droit dans ses bottes, n'en doit pas moins apprendre à s'affirmer. Un exercice pas si simple. 

Et si l'ouvrage de management de l'année était un livre... d'histoire ? La publication de The History Manifesto aux Presses de l'université de Cambridge (et en accès libre depuis le site dédié) n'est en tout cas pas passée inaperçu dans le monde universitaire ! Au vue de leurs recherches sur l'enchaînement des évènements au cours des siècles, les auteurs, Jo Guldi et David Armitage, tous deux historiens, se font les apôtres du long terme, seul à même de donner du sens au cours des choses. Dans ce contexte, les stratégies à 500 ans semblent plus pertinentes que les plans à 5 mois ou à 5 ans, affirment les auteurs.
En terme managérial, cela rappelle l'obligation de fonder son action sur une vision, reposant elle-même sur des valeurs capables de traverser le temps : privilégier l'écoute aux injonctions, prendre le temps de définir une stratégie au lieu de décider dans la minute... Des principes occultés depuis la crise! 

Une fois cette vision définie, comment diriger ses équipes dans un univers complexe marqué par la surabondance d'informations, la montée des incertitudes et l'interpénétration des problèmes ? "En tournant le dos au néo-taylorisme qui consiste à refaire à l'identique ce qui a déjà été réalisé. Face à l'inconnu, la tentation est grande de recourir à la simplification à l'extrême des problèmes, à chercher à tout contrôler ou à se replier sur soi-même alors qu'il est urgent de faire preuve de créativité et de développer sa capacité d'expérimentation", explique Laurent Bibard, directeur de la Chaire Edgar Morin de la complexité, créée par l'Essec pour décliner la pensée de la complexité développée par le sociologue en attitudes managériales.
Premier précepte : se nourrir de son environnement en devenant "butineur de savoirs" pour repérer dans son univers mais aussi à l'extérieur ce qui peut enrichir sa réflexion. Deuxième attitude : faire preuve d'humilité et avoir confiance en ses collaborateurs pour "tisser ensemble" - selon les termes d'Edgar Morin - de nouvelles solutions, en sachant que celles-ci peuvent être amenées à évoluer en fonction du contexte...  

Pour rompre avec les vieilles habitudes et développer l'agilité de ses équipes, adapter l'esprit "start-up" apporte de nombreux avantages. Peu structurées, ces jeunes entreprises se caractérisent par leur capacité à imaginer de nouveaux produits ou services avec des budgets faibles, ce qui en période de conjoncture morose est sans aucun doute un avantage. S'affranchissant d'autre part des hiérarchies, elles limitent les délais d'exécution pour prendre de court la concurrence. "Mais plus encore, elles favorisent la collaboration et brisent la routine, rappelle Marion Breuleux, responsable de la gamme management à EFE Formations, qui propose un stage "Manager en mode start-up". Dans ce mode de fonctionnement, tous les salariés sont amenés à occuper différentes fonctions, ce qui renforce la pluridisciplinarité et par ricochet la capacité d'innovation." 

Autre vertu du manager : "jouer le rôle de coach pour ses équipes. Il doit notamment les conduire à gagner en maturité et à se prendre davantage en mains et à expérimenter", insiste Jean-Pierre Testa, responsable des formation management et leadership de Cegos. Dans cette optique, au lieu de demander aux membres de son équipe de faire ce qu'ils ont toujours fait, il serait plus judicieux de les encourager à exprimer leur potentiel, quitte à prendre des risques. C'est un gage d'inscription dans le futur, comme le souligne Zakary Tormala, professeur à l'université de Stanford, dans un article publié en mars dernier sur le site de l'établissement. Valoriser à l'avance les capacités supposées des salariés renforce leur motivation et donc leur engagement, explique le chercheur qui s'appuie sur des études réalisées par des psychologues.  

Humble, à l'écoute, sachant reconnaître ses erreurs, le manager 2015 n'en reste pas moins... un manager, qui doit aussi indiquer le cap pour asseoir sa légitimité en interne mais aussi sa visibilité en externe. "La digitalisation des entreprises est en train de modifier ses attributions", met en avant Patrick Roth, administrateur de Syntec management et directeur du cabinet de conseils Hommes & performance. Présent sur les réseaux sociaux, véritable "ambassadeur" de sa société, il doit notamment développer une stratégie d'influence auprès des membres de son réseau en relayant des informations ou en lançant des discussions pour être reconnu comme une personne incontournable dans son domaine. Dont acte !